21世纪的学习不是为了获取更多的信息、知识,甚至是见解。目标是最大化无效假设的吞吐量。但你必须一步一步地去做。

当你刚开始学习的时候,在你生命的早期,你能接触到的信息量是一个瓶颈。你像海绵一样吸收所有东西,因为你是开放的,相对来说可以吸收的东西很少。

但很快,在小学,你获取信息的途径不再是限制因素。你带回家几本大部头的教科书,突然间,瓶颈转向了如何组织和语境化信息。

在高中,您将学习各种方法来构建信息 - 轮廓,图表,下划线和突出显示,报告,散文,笔记本和绑定。瓶颈移动到您综合这些信息的能力,将其转化为新的想法。

在大学里,如果你做到了那一步,瓶颈就会转移到有洞察力的一代。你开始质疑这个既定的世界,并发现最丰富的智力回报是改变你对它的看法的想法。你开始寻找革命的,有争议的,把你的学习导向矛盾和矛盾的红色药丸。

如果你足够幸运能够超越这些,瓶颈就会再次移动到你的假设上。它们限制了你的观点,限制了你能看到什么,从而限制了你的思想和行动。你开始从挖掘新的假设中获得乐趣,照亮盲点,从定义上说,你不知道你不知道。这个过程是无限的,因为经过足够的检验,你所有的信念都显示出是假设。

有很多方法可以揭示假设。有趣的经历、旅行、真诚的交谈和阅读小说都有助于你质疑自己的观点。但是,使用吞吐量,特别是模型学习,让我们能够从几十年的制造生产经验中获得新的框架和隐喻。关于如何最大限度地提高产量,这段历史告诉了我们什么?

第一个教训是,数量和质量不是对立的力量。你不必牺牲一个来得到更多的另一个。一个人可以习惯提高另一个,像硬币的两侧一样。

对于吞吐量有一个常见的误解:它只是一个“产生更多小部件”的问题。它寻求最大限度的总产量,而不考虑被生产的东西的质量。但事实远非如此。事实上,吞吐量会计几乎是狂热的,它坚持直到最终客户购买后才进行销售。这与主流成本会计形成了鲜明的对比。主流成本会计允许供应链中的每个生产者在将产品传递到供应链的下一个环节后,立即记录一次销售。这意味着整个供应链都要对最苛刻的创新和质量标准负责:最终客户花的是她自己的钱。

当然,这一尹和阳之间的最熟练的从业者,当然是丰田。在他的生命结束时,Taiichi Ohno,丰田生产系统(TPS)的创造者,在世界各地彻底改变了世界,说了一件好奇的事情:

“我很自豪能成为日本人,我希望我的国家成功。我相信我的系统是一种可以帮助我们成为现代工业国家的一种方式。这就是为什么我没有问题与其他日本公司分享它,即使是我最大的竞争对手。但我非常感到非常关心,你们美国人和欧洲人会理解我们在制作,复制它,并在市场中击败我们。我尽力不让来访者完全理解我们的总体方针.我通过谈论减少七种废物(muda)来解释它,通过谈论日本名称为看板的技术来解释它。”

什么Ohno的引用和最新研究(附属链接)似乎建议我们在错误的抽象水平上复制了他们的系统。由于我们始终承担和钦佩,TPS不是最大化成品吞吐量的过程。它是最大化吞吐量的过程过程改进即便是以牺牲短期盈利能力为代价。

例如,在工作中心之间增加库存,实际上会使生产过程在短期内更具适应性,因为一个地方的中断不会立即干扰其他地方。但“单件流程”的脆弱性是其最重要的特征:通过阻止额外资源“围绕”问题流动,它迫使每个人提高流程各部分的一致性和可靠性。质量的提高是一种副产品。该系统是设计打破那些对改进最有用的教训。像“零浪费”这样的理想目标不是为了获得一个结果(这是不可能的),而是为了朝着一个可能导致大量信息失败的方向创造动力。

同样的,现代学习不是一个最大化洞察力的过程,而是最大化学习过程改进的吞吐量.在我们寻求学习的过程中,最好的假设是无效的关于学习本身的假设.这就是为什么冥想撤退,全球小跑和让孩子们将永远是净生产效率的净生产率,广泛定义:甚至在学习机械中略微改善(例如,通过视角的转变)将随着时间的推移支付股息。仅仅几个月的劳动力。

但这里我们面临一个难题:一个人如何了解自己对学习的假设?因为你不知道你不知道的东西,所以很难去了解它。我们对学习的假设似乎永远是遥不可及的。

另一个历史例子给了我们一个可能的线索:库存周转率的历史。

库存营业额是库存库存次数的衡量标准销售或在时间段内使用。在20世纪70年代,美国制造业公司的平均营业额为3.7(换句话说,他们平均卖掉了全年库存库存,每年3.7次)。日本平均水平略高,5.5。By the 1980’s, this had accelerated dramatically to nearly 20, with the highest-performing Western firms achieving turnover of between 30 and 80. Soon after, Japanese firms achieved an astounding three-digit inventory turnover, selling their stock 100 or more times per year. No one thought it could go any higher.

然后奇怪的事情发生了:周转速度加快了一点,突然转为负数。当时的情况是,生产变得如此之快,以至于制造商在不得不向自己的供应商付款之前就能收到最终产品的付款。顾客可以在餐馆付完肉款之前就付钱吃汉堡。

This shift, a linear change in speed that inverted the whole logic of business, presented us with some powerful, if challenging, questions: if we’re able to charge the customer before paying for the supplies, why should we be limited by our initial investment or working capital? Why not do the selling before production, so we know exactly what to make, and how much? What other stages of production don’t have to happen in sequence? We’re still working out the implications to this day: Kickstarter campaigns sell a vision to deliver on later; plentiful credit and falling barriers to entry make borrowing from the future easier than ever; the field of精益UX(附属链接)为我们提供了一种在生产之前验证的现成工具包。

请注意,这种巨大的加速并没有以牺牲质量为代价。在同一时期内,我们从从“产量”(损失超过10%)的角度讨论缺陷,到“百万分之一”,在不到20年的时间里改进了四个数量级。

这个例子说明了一种方式可以揭示盲点:通过加速系统,使其规则破坏,强迫每个人都面临其潜在的假设。转变为负库存营业额在技术上或逻辑上难以困难,但它需要重新评估深度持有的假设:生产的阶段必须以特定的顺序发生。

这是因为,当涉及到复杂系统时,速度是不同的。当你把一个系统推到足够的速度时,它开始消耗自己,就像一个黑洞从内到外翻转,通过虫洞出现到另一个维度,在那里所有的法则和规则都是完全不同的。系统不再是事件发生的静态背景,而变成更大、更抽象的系统中的流的另一个单位。我们曾认为“空旷”的空间是行星在其上漫游的惰性舞台,直到爱因斯坦向我们展示了太空和任何行星一样是一个演员。经过几层抽象之后,我们开始怀疑,原来是空的空间实际上构成了宇宙中绝大多数的质量。

天文学类比指出了一些重要的东西:所有的抽象层次总是存在的,而且是可能的,问题只是我们想在哪个层次上操作。

举个例子,我们在学习过程中观察到的现象,这种现象存在于任何复杂、相互依赖的系统中:一旦你解除了一个约束,它就会移动。在制造业中,当你试图将这些新的过剩产品运出商店时,解除对生产的限制往往会将其转移到分销环节。解除分销将限制转移到供应上,因为你的供应商很难跟上。缓解供应将其转移到销售和市场,因为你现在能够交付尽可能多的产品,你可以销售。以此类推,直到永远。

这在知识型工作组织中是什么样的呢?假设您解除了软件工程团队的约束。当然,这将把它转移到产品团队,他们必须更快地开发产品需求,以便跟上。作为首席执行官,你可以将这种约束的移动视为终点线,作为你成功的证据。拍拍自己的背,或许可以休息一下,去做一些“变革管理”。或者你可以把它当作一个起跑线,只是不同游戏中更高级别的赌注。

您可以继续加速这一过程,推动您的团队在瓶颈出现时不断识别并消除它们。“解决”特定约束本身不再是一个目标,而是让游戏继续发展的一种方式。关键是,这并不一定涉及更多的工作,只是不同的工作。大多数问题你都懒得去解决,可以直接忽略,因为你知道将系统推到下一个紧急级别将改变所有规则,带来新的问题。你只把你的资源集中在约束条件上,防止你把系统推向它的激活边界的边缘,让从一个约束条件到另一个约束条件的动量完成大部分工作。

这一限制的运动,在贵公司来回跳跃,开始采取自己的动态。它有自己的原则,它自己的习惯,它自己的吸引力。您可以开始开发一个本能,因为它接下来的约束可能移动,一旦它到达那里,它将如何行事,以及它的运动随着时间的推移。这种本能变成了技能。一旦获得,它就开始符合你的兴趣来保持变化来,以保持一切略微不稳定,在连贯的边缘上摇摆。如果您可以在没有飞行的情况下保持系统进行,则约束的舞蹈开始形成自己的图片,就像电影卷轴加速的单个框架,然后突然将电影合并到电影中。

在这种情况下,将这个概念应用于个人学习的困难在于,是系统的。被加速,从里到外翻转,然后被吸进另一个维度你确信的一切都是错的,这有点令人不安。或者更糟,无关紧要。

关键是要意识到你不是一个可以被扭曲和破坏的东西,而是一个环境。你可以说,就像一个工厂。我们有入口和出口,窗户和门,光线充足的区域和黑暗的、被遗忘的角落。有很多机器,其中很多都过时了,而且可以说,我们的大脑机器比车间里的设备更难移动。

人们常说,知识工作是完全非线性的,因此完全无法与生产线相比。但在另一种意义上,我们确实在线性世界中运行:我们在时间中运行。时间甚至比最紧的传送带还要无情——没有绳索可以阻止它,失去的一分钟也无法追回。没有一小时可以重制,而且我们的供给基本上是有限的。

但我们的工作理念,永远存在,对吧?也许不是。从另一种意义上说,思想是非常容易腐烂的。对一个软件的需求需要花费大量的精力来收集,但是如果不采取行动,随着用户需求的发展,需求很快就会过时。这是合适的,因为传说大野是第一个受到美国杂货店和其按需补充易腐商品的启发。

但知识工作不同!它没有长期的设置时间或过去的转换。然而它确实如下:我们知道流动的第一阶段是斗争,因为我们在物理上,精神上,情感地位于手头的任务。随着时间的推移,这并没有更快。我们每次切换上下文时都必须经历它。

作为知识工作者,留给我们的似乎是一个充满重型机械的洞穴般的心理环境,我们使用这些机械来处理非常容易消逝的想法,通过严格的线性时间流,使用长而精致的设置,每隔几个小时左右就要更换一次。没有休息,我们一直在那里。

至少,我们的设计问题是明确的:我们必须设计我们的心理环境来最大化无效假设的吞吐量,加速它到我们的学习过程规则被打破的地步,从而出现更多假设,我们可以利用这些假设来进一步完善这个过程。

大多数关于行动的理论似乎迟早会被采纳看到作为一种情况中最重要的杠杆点,从丰田的“去看看”到博伊德的观察/定位。我认为,要让这种学习模式发挥作用,需要的是一种不同的倾听方式具体地说,监听的假设

倾听假设是一种特殊的技能,完全不是自然的,它需要不断地将某人所说的话与他们在脑海中构建的模型分离开来。这就像从小溪里抓鱼一样,真正的单词和句子变成了进入他们心理模型的潜在入口的运载工具。

但这比钓鱼难多了,因为你无法专注于任何分散的活动,而将其他一切都排除在外。你必须真正地倾听话语,即使它们只是传递信息的工具。你必须允许自己受到情感上的影响,因为你的直觉比你的意识思维的带宽要大得多。你必须关心他们所关心的,把你的利益置于他们的框架之下,假装他们的优先事项非常重要,以至于你自己都被说服了。你必须站在小溪里。

真正的倾听需要放弃你自己的思维模式的特权。你必须允许他们设定交战规则,不管规则有多奇怪,这样他们就会放松警惕,意识到你不是一个威胁,因为你无意责备他们。他们设定这些规则的方式将揭示他们的假设和限制,这些想法和行动对他们开放。如果你能讲一个真实的故事来证明这些假设,你就能有所突破,因为故事讲述的是身体表达的情感,幸运的是,即使是我们最合理的解释,身体也不会认同。

这样有效的行动的价格我们必须愿意放弃小回报我们彼此珍惜我们的论点:不仅指责但愤世嫉俗,殉难,自以为是的愤怒,愤怒,获胜的,让人失去,是正确的,让人错了。

在那之后,你可以仍然没有说服他们到你的观点。你愿意不赢,以保持对话吗?

关于约束的有趣的是他们永远不会.它们是你的上下文,塑造你允许自己考虑的可能性空间。你无法改变任何人的想法(你注意到了吗?),但你可以改变他们对环境的看法。如果你成功了,他们也许能够跳出他们列举选择的标准。生活不是以多项选择题的形式呈现出来的。是我们做出了选择,我们一起做。

所有这些与学习有关的是,最深刻的假设只能通过经验和故事来揭示,而不是通过阅读书籍或进行理性的辩论。我们通过同样的旧镜片来做这些事情,因此不能检查镜片。这需要另一种自由的思维,伸出手,摘下眼镜,向我们展示裂缝和雾蒙蒙的区域。在某种程度上,这种倾听变成了一种思考的方式,因为你把它应用到你自己的思想中。从你自己的特定信仰中解脱出来,你从刚刚似乎是你自己的身份中后退一步,只发现它只是一个精神对象。每后退一步,你都将自己与身体的感觉、情感、观点、思想、原则、价值、体系、目标一一区分开来。它们都是工具,不用的时候可以拿起来,不用的时候可以放下。

这种倒退的运动,如果我们不害怕拥抱它,甚至加速它,就会再次呈现出自己的模式。它开始消耗自己,进入更深、更复杂的流动。当我们以越来越快的速度向后移动时,我们开始觉得自己好像在坠落,以前的自己就像从一架失控的电梯前飞过的楼层。没有办法往下看,看不到我们往哪里去,只能看到我们曾经去过的地方。但这提供了足够的信息,让我们能够引导:走向不适,走向恐惧,走向我们对下一个瓶颈可能存在的最佳猜测。


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