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想象一下完美的组织系统。它支持并加强了你所做的工作,告诉你把信息放在哪里,以及在你需要它的时候在哪里找到它。

这个系统必须是:

  • 通用,包括任何来源的任何想得到的信息
  • 灵活的现在和将来,你都可以从事任何项目或活动
  • 简单的,不需要任何耗时的维护、编目、标记或重组
  • 可操作的,与任务管理和项目管理方法无缝集成
  • 跨平台的,可以用于任何应用程序,无论是现有的还是尚未开发的
  • 结果为目标,以支持交付有价值的工作的方式组织信息
  • 模块化,允许根据当前任务的需要隐藏或显示不同级别的细节
  • 机会主义的,在良好的意义上,利用已经执行的工作,而不是需要专门的开销时间

我相信我已经开发出了一个能够满足所有这些要求的组织数字信息的系统。经过几年向各种各样的人介绍,我相信它是有效的。在这篇文章中,我将尝试向你展示如何做到这一点。

P.A.R.A.代表项目-领域-资源-档案它包含了你在工作和生活中可能遇到的所有类型的信息。

让我们从定义开始。这些都是非常精确的表述:

一个项目是“与一个目标相关的一系列任务,并有一个截止日期。”

例子包括:完整的应用模型;开发项目计划;执行业务发展活动;写博客;确定产品规格;参加会议

一个区域的责任是“一个随时间而维护的标准的活动范围”。

例子包括:健康;财务状况、专业发展;旅行;业余爱好;朋友;公寓;汽车;生产力;直接报告;产品开发; Writing

一个资源是“一个持续感兴趣的话题或主题”。

例子包括:习惯形成;项目管理;transhumanism;咖啡;音乐;园艺;网络营销;搜索引擎优化;室内设计;体系结构; note-taking

档案包括“其他三个类别中的不活跃项目”。

例子包括:已完成或处于非活动状态的工程项目;你不再致力于维护的领域;你不再感兴趣的资源

让我们来看一个视觉隐喻:

我们每天都在完成任务,这些任务被自然地分成项目,这些项目属于职责范围。

例如,您可能发现自己正在写一篇博客文章的初稿,该文章链接到项目“product X launch”,该项目属于“product Development”的职责范围。这可能只是你在工作中要负责的几个活动领域之一,还有“商业战略”、“招聘/人员”和“财务报告”。在你的个人生活中,你还有更多的领域,比如“养育子女”、“爱好”和“公寓”。

项目vs.责任范围

这些定义看起来相当简单,但我想把重点放在项目和职责范围之间的区别上。经过多次试验和错误,看到许多人挣扎着区分它们,我开始相信,即使是这两个类别之间的最小混淆,也是许多个人生产力问题的根源。

让我们将这两个类别的定义分为两部分:

一个项目有一个目标将会发生的一个离散事件,允许这个项目被完全检查并从列表中删除。这个目标应该是a特定时刻.它有一个最后期限或时间框架,无论是外部的还是自己强加的。

相比之下,责任范围有一个标准维护。而且没有结束日期或最终结果。你在这方面的表现可能会随着时间的推移而起起落落,但是标准继续下去需要一定程度的关注。

项目总是分为区域。几个例子:

  • 跑马拉松是一个项目,而健康是一个领域
  • 出版一本书是一个项目,而写作是一个领域
  • 节省3个月的开支是一个项目,而财务是一个领域
  • 去泰国度假是一个项目,而旅游是一个领域
  • 计划周年纪念晚餐是一个项目,而配偶是一个领域

在所有这些例子中,项目都有完成日期。它们要么是完整的,要么是不完整的。另一方面,职责范围有必须无限期维持的绩效标准。

制作列表

既然我们已经奠定了基础,让我向您展示这两个类别之间的细微混淆是如何导致如此多的问题的。

当我作为一个生产力教练与客户一起工作时,我首先会要求他们向我展示他们的项目列表。我需要这些信息来了解他们做的是什么工作,他们目前的工作量,以及他们正在积极地朝着什么结果努力。

他们通常会给我这样的东西:

你看到问题了吗?这份清单上没有一项是项目。“假期”会结束吗?有没有那么一天,你可以一劳永逸地把“生产力”从你的清单上划掉?不——这些是正在进行的责任领域,而不是项目。

那又怎样?这只是语义学,对吧?

我不这么想。有三件事绝对重要不能除非你把你的职责范围划分成清晰的项目。

首先是你无法真正知道你的承诺有多大:

我经常被问到“容量/利用率”的问题:

  • 我如何知道我应该减少还是增加工作量?
  • 我怎么知道在给定的时间内我应该进行多少个项目?
  • 短期项目与长期项目的正确组合是什么(或研究与生产,或计划与执行,或分析与综合,或任何其他二分法)?

但是,在我了解他们目前的工作量和项目组合之前,我甚至都无法回答这些问题。

看看上图左边的列表——“招聘/人员”能让你看出这个人的工作量或承诺吗?不。这可能包括每周几分钟,一直到全职工作,以及介于两者之间的任何事情。这是个黑盒,没有给我任何信息。

现在看看右边对应的项目列表——这难道不会让你更好地了解这个人的工作量,甚至他们所从事的项目的性质吗?

除非你知道你要做什么,否则你不可能知道要改变什么。你所承诺的不是一堆模糊的责任,而是一份有形成果的简短清单。换句话说,就是项目。

第二,你不能将当前的努力与长期目标联系起来:

我经常说,对于知识型员工来说,最大的瓶颈就是总是起床。知识工作不仅需要我们的时间和努力,还需要我们的投入和创造力。因此,个人动机是首要问题,而不是其他问题。

现在,想象一下,日复一日,周复一周,月复一月,甚至年复一年,醒来时看到左边的清单会产生什么样的心理影响。责任范围很少改变,记得吗?无论你工作多么努力,无论你工作了多少年,这份永不改变的责任清单只会变得越来越重。

就算我试过,也想不出比这更好的扼杀个人动机的方法了。

通过将这些职责分解成小项目(如右侧列表所示),你可以确保你的项目列表几乎每周都会改变。这就创造了一种完成项目的节奏和动力,以保持你的动力。它产生了不断的新奇,最新的研究建议是满足的必要条件。

你可以总是把你的责任分解成更小的项目。即使对于可能需要数年才能生产出新产品的研究(如上面的例子),也有一系列明显的实验导致结果,即使它们只是“假设得到了证实”或“获得了结果”。记住,没有内在的结构或工作单元.您不必接受您的经理、团队或组织对项目的定义!

第三,你无法知道自己是否在朝着目标前进:

你是否有过这样的经历:在准备年度绩效评估时,却想不起过去一年里你都做了些什么?如果你走进经理的办公室,骄傲地说出自己的成就,这会让你士气低落,让你处于完全错误的心态。更不用说升职加薪的谈判了。

现在想象一下,如果你把这个“事件”区域分解成你计划和执行的每一个单独的事件。这不仅能清楚地显示出你所经历的进步和成长,每一件事都是建立在之前一件事的基础上的,还能方便地为你提供一份业绩清单,将其列入年终绩效评估中。这样你就不仅仅是一个列表了——你可以为每一个完成的项目建立一个独立的文件夹,里面有具体的笔记、资产和学习成果。

关于项目与领域的最后一点注意事项:它们需要完全不同的思维方式、方法、工具和方法。项目需要你高度专注,无情地追求结果,突破或绕过障碍,忽略干扰(比如人)。另一方面,区域需要正念、平衡、心流和人际联系。这是习惯、例行公事、仪式和有意团体的领域。领域需要内省和自我意识,因为决定你是否达到自己的标准是一种直觉练习,而不是分析练习。

你可以很容易地看到这种区别导致未能实现共同的挫折:如果你有一个项目,你认为是一个区域(例如,这本书我一直“写作”好几年了,这感觉就像一个永无休止的我生活的一部分),它会继续下去。如果你有一个领域,你认为是一个项目(例如,一个健康结果,如“减掉X磅”),你会立即恢复原状,因为你没有落实任何机制来维持标准。

有一个非常有启发性的练习,你可以执行一旦你花时间制定一个清晰的项目列表。把它和你的目标列表放在一起,用线把每个项目和它相应的目标相匹配:

大多数人发现它们并不完全匹配。这是有问题的,因为没有相应目标的项目被称为“爱好”。如果你没有承诺或没有完全清楚地表达出你想要的结果,你一定只是为了好玩才这么做。

如果你有一个目标,却没有相应的计划,那就是“梦想”。你可能全心全意地渴望它,但如果没有一个积极的计划,你实际上目前没有任何进展。

爱好和梦想并没有错。它们赋予生命意义和目的。但请不要将它们与项目和目标混淆。为了清楚你在哪些方面取得了进步,你必须清楚哪些方面没有进步。为了对不重要的事情说不,你必须非常清楚什么是重要的。

从定义项目列表开始

这里的底线是,定义你的项目,否则项目会定义你.你会经常被拉进别人的项目中,并且发现即使别人提供帮助你做你的项目,你也不知道他们是什么。

具体来说,这意味着你应该将你的项目与任何特定的程序或工具分开来定义。把它们写在一张纸上或一个空白文件中,远离任何软件程序的提示、激励、约束和假设。

这允许你做的是扩展和显示这些项目的任何程序,你选择:

在每个程序中复制完全相同的项目列表

为什么这很重要:你总是需要使用多个程序来完成项目。你可以使用像Basecamp、Asana、Jira或Zoho这样的集中式平台,但对于任何一家公司来说,技术在太多方面的发展太快,无法将每一项功能做到最好。

不要随大流,寻找“一个平台来统治所有的平台”,而是制定你的项目列表,然后在你现在和将来使用的每一个工具上复制这个列表。我建议使用完全相同的拼写、标点和大小写,以便程序之间的转换尽可能无缝。

我注意到人们倾向于在他们使用的每个程序中使用不同的组织方案。他们试图根据每个程序的功能调整不同的方案,迫使他们的大脑在每次切换程序时“加载”并记住不同的方案。这对学习可能更适合专门任务的新工具造成了阻力,抑制了创新。

在上面的例子中,每个程序中的项目列表都是相同的,并且可以进一步扩展到任意数量的其他程序。这将利用每个程序的独特功能,同时保持跨接口的项目层的统一。

para。ra。能让你两全其美一致性中央集权,与适应性权力下放。

它的运作遵循三个核心原则:

第一个原则是把4号车当作路标.整个层级是四类宽(项目、区域、资源、档案),而不超过四层深(以Evernote为例,其级别为:应用>堆叠>笔记本>笔记)。

数字4被称为“魔法”是因为研究这表明它似乎是各种认知过程的自然极限,从工作记忆到物体追踪再到快速枚举。在更具有推测性的发现中,一些原始部落似乎只有数字4以下的特定词汇,而许多动物似乎能够区分多达4个单独的物体。

不管它是不是一个真正的限制,它都是一个有用的约束,可以防止组织过度工程的两大主要罪过:太多的类别和太多的层级。

第二个原则是完美地反映了您的任务管理和项目管理系统.相对年轻的领域个人知识管理(PKM)在这个话题上有很多话要说,但我相信,任何不与执行工具挂钩的PKM方法都注定永远被搁置一旁。

所有四个顶级类别都是跨程序复制的

第三个原则是,p.a.保留并强化了任何生产力体系都必须做出的最重要的区分:可操作和不可操作信息之间的区别.这样做可以让你将95%的信息放在一边,专注于手头任务所需的5%。

它如何增强可操作性?认识到可行动性并不是非黑即白。相反,它是一个梯度,一个光谱,应该根据上下文隐藏或显示。这遵循一种众所周知的设计技巧进步的信息披露-只向用户显示他们需要的信息。这有助于减少知识型员工必须始终应付的认知负荷。

日复一日,在完成工作的过程中,你可能会专注于第一栏,只看与正在进行的项目相关的材料。这可能包括你的任务管理器(或者至少是任务管理器的“今天”或“下一个”部分),以及像Evernote这样的笔记程序中的“项目”堆栈:

例如,在一个更广阔的视野中,当你做每周回顾时,你可以扩展你正在考虑的信息范围,包括职责范围。这是一种更深层次的自省:你目前是否达到了自己在每个领域所设定的标准?如果没有,有没有什么新的项目、习惯、惯例、仪式或其他你想开始、停止或改变的习惯?

在更大的范围内,也许在每月的回顾中,您可以扩展您正在查看的内容的范围,包括参考资料。你有什么新的兴趣想要更认真地追求吗?有没有什么是你允许停滞的,你想重新启动的?你目前的项目有没有给你一个理由去追求相关的兴趣?

参考资料栈也是“研究”所在的地方。这里的笔记本往往有最客观有价值的信息,当你在寻找材料在博客文章中使用,推荐给某人,或工作项目时,你可能想要访问这些信息。下面是我自己收集的一些笔记,很好地显示了我的兴趣,每个笔记标题右边的笔记数量显示了我收集了多少关于这个主题的笔记:

最后,“档案”是你完成的项目的组合,每个项目都不活跃,但准备提供潜在有用的材料,以便在未来的项目中重用和回收。我经常发现,重复使用某个主题的笔记、精心设计的幻灯片、提案的一部分或其他资产可以节省我大量的时间,这在一个一切都由我自己来做的自由职业行业中尤其重要。如果搜索不能完成任务,根据创建时间和关联项目最容易回忆起资产的位置:

除了重用项目材料,archive还可以用于项目回顾、年度回顾以及需要“展示您的工作”的简历和建议。

阅读第2部分:PARA操作手册


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