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第2部分,我挑出了我认为Mesa Co.用来微调工作环境的10个原则。

但是他们在微调环境为了?解锁人们的创造性潜力。

MESA(以及其他加速工作经验)公开的秘密是,除了规则、指导方针和结构,它们的真正目的是释放人们的潜力,实现比他们想象中更多的可能。最重要的是,在5天的时间里,把这种潜力释放在一个单一的、集中的任务上。

当与一群不同的人一起工作时,这并不容易,他们中的大多数人从未在一起工作过。在12-16名参与者中,大约有一半来自客户组织,平均分为“专家”(与该问题相关的主题的主题专家)和“制作者”(设计师、编码员、视频制作者、插画师或其他具有专业技能的人)。

如何让来自不同背景的12-16个人在5天的时间里一起完成一个任务?

精确混合三种成分:完全承诺,合作和强度有限。完全承诺提供原始能源,有限的协作提供通道,强度将其重点是有形结果。

全承诺

对于存在的每个群体,全面承诺的卖点是不同的。

对于被雇佣为承包商的专家和制造商来说,MESA的一大卖点是没有任何工作前和工作后的工作。没有预先计划的电话,后续会议,功能请求,或客户演示一旦5天结束。他们所要做的就是出席。这在自由职业者的生活中是如此罕见和珍贵,他们往往会抓住机会。

对于在组织中全职工作或其他原因工作的参与者不能加入长期项目,严格固定的时间轴允许他们确切地知道需要多少时间。Sprint格式允许更多人在自雇自由职业者外面工作外部项目。

对于客户组织的员工来说,他们的承诺来自于为一个独特的项目工作的机会,这个项目远远超出了他们的日常工作。他们经常非常感激有机会与有经验的专家和制造者一起工作。他们以一种快节奏、更即兴的方式获得工作经验,而不是他们在大公司所习惯的方式。

除了这些考虑因素之外,MESA团队的关键工作之一是选择一个吸引人们对问题的框架,而不是使其成为苦差事。他们常常邀请专家和制造商与问题的个人或专业意见,例如邀请一个对MESA健康饮食的影响者,了解更改婴儿食品食谱,或者可持续性倡导MESA关于制作产品包装更多的eCO-友谊赛。

有限的合作

梅萨的创始人Bárbarasoalheiro经常说“合作是一个没有责任工作的邀请。”虽然MESA方法显然高度合作,但她指出缺乏往往伴随所谓的“合作”的个人责任。

你如何让每个参与者拥有他们的知识和技能,并倡导他们的观点?通过给每个人分配一个“知识支柱”。

MESA团队的一大部分准备是将问题分解为“知识的支柱”,每个代表他们认为需要的关键能力。这可能包括“环保产品的全球供应链专家”或“生产实惠的宝宝食品的专家”。这些支柱通常被诬陷为传统定义的专业的交叉点或组合。

通常每个支柱只邀请一位专家,这意味着他们是该领域的唯一代表。这种人总是一个“实干家”——在这个领域做出了真正的成果,而不只是研究或谈论。这种个人分配产生了一种显著的所有权水平,这在没有人负责任何特别的事情的合作项目中是缺失的。

强度

一旦环境得到了优化的生产率,每个人都完全承诺,并且已经建立了适当的合作水平,这是强度的时候。就像一个只有当所有参数都恰到好处时激活的激光,这是Mesa真正开始发光的点。

允许这种强度允许的是,所有必要的知识和技能都在一个地方存在,并且一直在一个地方存在。5天可能看起来不那么多时间,但如果你想到它,那么一群人在一个任务上度过了40个小的时间。“真实世界”可能需要数月的时间,以达到问题的时间。这可能会发生一系列长系列2小时的稳定性,这不会构建与一个聚焦的呼出相同的势头或相信。

问题所有者没有理由延迟选择 - 使得确定其项目命运的决定性决策永远不会有更好的时间或地点。通过所有对话和令人反对和疑虑和保留,在同一页面上的每个人都有每个方面和角度考虑,唯一剩下的事情就是采取行动。

并采取行动。

与其他研讨会或会议不同,MESA的目标不是“对齐”,“学习”或“清晰度”。目标是提供发布的结果。MESA的最终结果是提供组织面临的所有限制(预算,时间,品牌形象等)的工作原型,以及本周期间所做的所有决定。

原型

在许多方面,原型是MESA方法中最重要和最独特的元素。如果没有在最后一天交付的有形工作原型,那么本周将达到非常疲惫的头脑风暴会议。

让一堆聪明的人在一起,这很容易花费无尽的时间辩论。人们喜欢作为推迟决定的方式,但这并没有做出任何更容易的决定。切换人们从批量批评关闭故障发现镜头,并激活解决方案查找镜头。辩论侧重于原型的特定,可见的特征,而不是每个人都以不同的方式解释的抽象概念。

原型的目标是多折:

  • 看解决方案是否会起作用,或只是一个管道梦想
  • 通过将它们置于现实来做出更好的决定
  • 建立一个常见的词汇,这需要特异性
  • 锁定最重要的战略决策,并将其具体化
  • 展示解决方案,而不是描述它
  • 让人们为解决方案而奋斗和挑战,而不是达成一个没有人感到特别自豪的不冷不热的共识

Mesa Co.开发出满足所有这些目标,存在许多指导方针。例如:

  • 原型应该尽可能高保真(即尽可能接近实际工作产品),包括在可行的情况下的功能性后端
  • 远离“可能”或“可能是” - 使公司做出坚定的决策,使权衡,杀戮选择
  • 不要做用户测试(只会导致分歧和延迟时间线) - 信任专家,制造商和客户员工了解他们的受众及其市场,并推出原型,以加速学习过程

整个原型工艺是大规模收敛,提高担忧,并以愤怒的速度消除它们。它需要一个高保真的原型,强​​制对表面的真正问题:我们可以使用这种复杂的技术建立产品吗?我们是否可以在不损害现有销售渠道的情况下建立这个新的销售渠道?我们的高管是否会赞赏客户对客户的重要性?

我相信最近几年的趋势已经使高保真原型成为可能。开发人员可以通过免费试用在几分钟内启动云计算实例。设计师可以使用前端web框架在数小时内构建功能齐全的web应用程序。所有事物的模块化和saas化极大地缩短了构建事物所需的时间。这个时间范围已经缩小到一周之内。

这些原型看起来像的一些例子包括:

  • 智能手机的零售代表将屏幕上的智能手机转化为各种视觉,音频和触觉体验,几乎通过其商店的主要消费电子品牌采用
  • 一个精美的拍摄视频,为主要国际食品品牌推出了新的广告活动和战略方向,最终产品几乎采用了原型视频的所有主要元素
  • 在MESA周的实际商业厨房生产的新配方,在MESA周的实际商业厨房生产,强烈影响了最终产品
  • 一个可能直接威胁到主要化妆品品牌的全新销售渠道;一个快速的发布和测试表明,它补充了,而不是威胁,他们现有的渠道

随着行动的地平线缩小,似乎在工作中似乎是一种反演。近年来,以人为本的设计的运动介绍了我们将“用户测试”作为产品开发的关键部分。但在许多情况下,用户测试刚刚添加了一整个新的官僚机构和延迟。它在某些情况下使我们不信任我们的直觉和我们的见解,赞成“经过验证的学习”。

也许我们已经达到了一个转折点,即我们能够快速达成共识并创造出一个原型,从而我们能够将其作为用户测试的参考点。我们不是从“一切皆有可能”开始,然后花几个月的时间慢慢地集中在一些有形的东西上,而是从一些有形的东西开始,这些有形的东西要考虑到我们知道组织无论如何都必须面对的实际约束。

如果我们不把用户测试看作是产品开发的初始阶段,而是把产品开发看作是用户测试的初始阶段呢?也许“制作”可以变得如此紧凑和高效,以至于我们可以在计划一件事情的时间内制作三件事情。

但这种新方法不仅仅是另一个官僚机构。因为MESA不是可以优化的可预测事件。它依赖于自发性和即兴的人民组成的自发性。似乎允许,如果不是呼唤,英雄壮大的牺牲。这是一种令人兴奋的人类现象。最复杂的问题有自己的生活,也许他们只能用同样复杂的人类解决。

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